Kommunane treng utvikling. Dei må snu alle steinar i leiting etter verkemiddel som kan gje betra omdømme og setje i gang positive effektar. Men kva om det finst steinar som ingen tenkte på å snu, fordi dei var for små, for sjølvsagde, for lite spennande? Kva om det finst ubrukte mogelegheiter, heilt gratis, og attpåtil med gledelege tilleggseffektar?

Kommunane treng folk. Arbeidskraft, sjukepleiarar, barnefamiliar, heimflyttarar. Men la oss sjå på, som ein start, kva kan dei oppnå berre med å ta betre vare på den arbeidskrafta dei allereie har?
Når det er knapt om ressursane, er det to tilnærmingsmåtar: Skaffe meir, eller utnytte det ein har på best mogeleg måte. Dette har folk i karrige kår alltid visst.



Kommuneleiarar likar eit framoverlent, moderne språk. Dei lagar fine slagord og set opp avanserte modellar. Dei likar ord som omdømmebygging, konseptutvikling, kompetanseheving, kommunikasjonsstrategi, kjerneverdiar.
La oss difor setje nokre høvelege omgrep på saka, og spørje: Kva slags internt omdømmepotensiale har ein gjennomsnittleg, liten vestlandskommune?

Altså: På kva felt har kommunen størst uutnytta ressursar for å skape seg eit godt rykte? Kven er den mest nærliggande målgruppa? Kva kommunikasjonsstrategi kan best eigne seg for å kommunisere ut kommunen sine kjerneverdiar? Korleis få bodskapen til å spreie seg? Og framfor alt: Korleis kan dette auke det samla bruttokommunalproduktet, dersom vi med det meiner summen av alle former for verdiskaping i kommunen?

La oss sjå på eit resonnement: Folk som allereie bur i kommunen er dei som best veit korleis det er å bu der. Dei vil fortelje om det til andre, og snakke om det seg imellom, som folk gjerne gjer.
Ein viktig faktor i folk sin livskvalitet er korleis dei har det på jobb. Jobben er også ein viktig sosial møtestad, der kollegaer snakkast og jungeltelegrafen går. Det dannar seg ei felles oppfatning om korleis arbeidsplassen fungerer og korleis folk har det der. Dette kan vi kalle det interne omdømmet.

Forholdsvis mange i ein liten kommune er tilsette i kommunen, og kommunen er ein tilsvarande stor arbeidsgjevar. Det betyr at mange av innbyggarane har førstehands erfaring med korleis kommunen handterer arbeidsgjevarrolla si. Kommunen har på si side ein direkte kanal ut til mange av innbyggjarane sine, der dei kan påverke korleis folk har det. Dei kommunetilsette er rett og slett kommunen si største og mest nærliggande målgruppe, dersom dei vil påverke korleis innbyggjarane opplever livet i kommunen. Korleis kan kommunen bruke dette til sin fordel?

Det er ei vedteken psykologifagleg sanning at alle menneske, uansett alder og situasjon, treng å bli sett, anerkjent og bekrefta. Det er ein viktig faktor for å vere tilfreds og i god balanse i livet.
Så, enkelt sagt: Dersom arbeidsgjevaren gjennom ein god, medviten og aktiv personalpolitikk sytte for at alle tilsette fekk ei god oppleving av å bli ivaretekne, verdsette og lytta til, ville det mest sannsynleg heve arbeids- og livskvaliteten til dei kommunetilsette. Dei ville truleg snakke om det i lunsjpausen og korridorane, og det ville påverke jobben dei skulle gjere. Sannsynlegvis ville dei også ta det med seg heim til familien.

Mange kommunetilsette arbeider innanfor helse-, omsorg- og oppvekstsektoren, og jobben deira er å gje av seg sjølv for å dekke andre menneske sine behov. Mange av dei er kvinner. I desse yrka er bygging av relasjonar ein viktig del av jobben. Kvinner er ofte gode på slikt. Dei veit kva som trengst for at elevane, pasientane eller brukarane skal ha det bra og utvikle seg.
Men dei veit også kva dei sjølve og andre treng for å ha det bra og leve gode liv. Dei har høg menneskekompetanse, utviklings- og livskvalitetskompetanse. Men er den rekna inn som ein ressurs i bruttokommunalproduktet? Blir det rekna som ein verdi i den store rekneskapen at kommunen sine arbeidstakarar opplever god livskvalitet i kommunen sin? Kva har det å seie for aktiviteten rundt lunsjborda, og for kva omdømme jungeltelegrafen spreier? Og korleis kan kommunen spele på denne kompetansen for å styrke sitt interne omdømme?

Kommunane treng til dømes sjukepleiarar og helsefagarbeidarar, og tek i bruk mange tiltak for å rekruttere. Men kva med dei unge kvinnene som gjorde det som kommunen ynskjer; dei som vart att i bygda, etablerte seg, produserte born, og kanskje tok arbeid på sjukeheimen? Når dei blir spurde av utflytta klassekameratar heime på juleferie: «Korleis har du det i livet?» så vil vel gjerne kommunen at dei skulle svare som levande reklameplakatar for livet i distrikta: «Eg har det godt! Eg har ein god jobbsituasjon der eg trivst og kan utvikle meg.»

Når mødre, som kanskje har jobba ein heil kvinnealder i skulen eller heimetenesta, får sine utflytta studentborn heim på ferie, vil det skine gjennom korleis mor opplever livet sitt, og om ho vil tilrå sine unge å flytte heim og starte eit tilsvarande liv. Det vil vere den sikraste peikepinnen ein ung student kan få for sjansane til å leve lukkeleg på denne staden.

Kva er det så som skal til? Ikkje så mykje, eigentleg. For berre tenk om nokon, tilstrekkeleg høgt oppe i dei kommunale kontora, ein dag bestemte seg og sa:
«Vi har lagt ein ny strategi. Frå i dag skal vi satse på ein aktiv, god personalpolitikk, og heve trivselen  mellom våre tilsette. Alle leiarar, på alle nivå, skal aktivt gå inn for å sjå, lytte, og snakke regelmessig med sine tilsette, og følgje med på korleis dei har det i arbeidskvardagen sin.

Det skal gjennomførast regelmessige medarbeidarsamtalar, og vi skal setje inn nok ressursar til at det blir mogeleg. Kvar arbeidstakar skal i størst mogeleg grad få brukt og utvikla ressursane og styrkane sine, og få kjensla av å bli verdsett for den jobben dei gjer. Iverksett nedover i systemet!»

Og kvifor ikkje, eigentleg? På kompetansearbeidsplassar i byane gjer det heile tida; satsar på å dekke dei tilsette sine behov for trivsel og eigenutvikling, for å skape seg eit konkurransefortrinn, tiltrekkje seg dei beste folka og halde på dei. Det brukar dei ressursar på, sjølv om kompetente søkjarar alltid står i kø på dørmatta deira.
Kvifor skulle ikkje kommunar med akutt mangel på fagfolk gjere det same?

Det ville vere så å seie gratis. Det ville ikkje vere trong for dyre foredragshaldarar, kostbare omorganiseringar, konsulentbyrå, utgreiingar eller rapportar. Berre sunt folkevett og medfødde, empatiske evner, litt ekstra fokus og nokre nye prioriteringar. Og gevinsten?
Ein arbeidsstyrke som fekk ei ny, indre ro, den gode kjensla av å verte teken vare på, kanskje til og med takksemd og styrka lojalitet til arbeidsplassen og leiarane sine. Truleg også meir pågangsmot og eit styrka vern mot utbrenning og sjukmeldingar.
Elevar, pasientar og brukarar ville truleg får meir engasjerte lærarar, pleiarar og miljøarbeidarar. Born og ektefeller rundt om i dei hundre heimar vil få ei meir tilfreds mor eller ein fornøgd far, og det ville høgst sannsynleg påverke stemninga rundt middagsbordet.

La oss, for å gjere reknestykket enkelt, seie at det var 100 tilsette i ein kommune (det reelle talet er mykje høgare). Dersom kvar av dei i sitt arbeid hadde med 20 elevar, pasientar eller brukarar å gjere, ville deira livskvalitet, energi og engasjement påverke 2000 personar. Tek vi med føresette og pårørande til elevar og pasientar, kunne vi i alle fall tredoble talet.
Dersom kvar av dei hundre hadde ei familie på 3 personar, ville 300 personar i det daglege kunne få påverka si oppleving av livskvalitet. Tek vi med storfamilien, kunne vi mangedoble talet.
Dersom 20 av dei 100 hadde 2 vaksne, utflytta born, ville 40 personar komme heim til jul, påske og sommar og få eit levande vitnesbyrd om at det gode livet i distriktet er mogeleg. Det reelle talet er sjølvsagt mykje høgare.

Dersom 10 av dei 100 i utgangspunktet tenkte på å skifte jobb, men vart verande fordi dei kjende seg så godt ivaretekne i sitt kjende miljø, ville kommunen spare 10 rundar med nyrekruttering av personell. Det reelle talet på tilsette som drøymer om ny jobb er mykje høgare, skal ein tru jungeltelegrafen.

Og kostnadane til marknadsføring og kommunikasjonskonsulentar ville vere null, fordi den same jungeltelegrafen ville gjere heile jobben: Folk ville snakke saman over kantinebord og venninnemiddagar, på familietreff og kollegasamlingar. Ordet om den gode personalpolitikken ville spreie seg, og snart bli ei vedteken sanning:
«Her er det godt å vere arbeidstakar!»

Betre omdømmebygging og konkurransefortrinn kan ikkje ein liten distriktskommune drøyme om. Og det totale bruttokommunalproduktet, medrekna ikkje-materielle verdiar, ville få ein merkbar vekst. Ei viktig målgruppe ville vere nådd, og denne kommunikasjonsstrategien ville signalisere kjerneverdiane ut på ein kostnadseffektiv måte.

Askeladden er ein helt i den norske folkesjela. Han fann uante ressursar som ingen andre såg, leitte i grøftekantar og snudde steinar ingen tenkte på. Kanskje Askeladd-faktoren kan verte ein del av kommunen sin nye verdiprofil? Her trur eg sanneleg vi nærmar oss ei real konseptutvikling.

Så då kan vi konkludere med at sjølv om det ikkje er kommunen sin jobb å bry seg om korleis folk har det i livet sitt, vil det altså vere eit strategisk lurt grep å gjere det, reint profesjonelt, fordi det ville vere til kommunen sin eigen fordel. Skal vi gjette på kva økonomisk innsparing som kan ligge i ein god personalpolitikk?

Og skulle det no, merkeleg nok, ikkje kaste av seg verken i form av betra omdømme, stabilitet i arbeidsstokken, lojalitet eller effektivitet på arbeidsplassen, rekruttering eller heimflytting, så ville det likevel ha den tilleggseffekten at mange av kommunen sine innbyggjarar ville få betre livskvalitet på den staden der dei, reint motstraums, har valt å setje livet sitt til. Det er vel noko i det også?